Waarom is veranderen een (kinder)spel?

Waarom is veranderen een (kinder)spel?

Hoe van het veranderen van een organisatie een succes te maken!

Organisatieverandering  is één van de drie organisatieaspecten waarbij onze partner W2 Insight haar klanten ondersteunt. Ze hebben er al menig artikel over geschreven.
Veranderen is ook een proces dat we elke dag als mens doormaken, zonder dat we het eigenlijk in de gaten hebben.

Misschien dat je je wenkbrauwen fronst bij het lezen van de titel van dit artikel; veranderen is echt een (kinder) spel wanneer je als leider uit diverse valkuilen weet te blijven. De belangrijkste valkuilen lees je hieronder.

verandermanagement

Veranderen binnen een organisatie

Organisatieverandering wordt (te) vaak als een proces aangevlogen. Vanuit een noodzaak of een nieuwe ambitie wordt er een verandervisie opgesteld die -meestal van bovenaf- binnen de organisatie wordt gecommuniceerd. Vanuit de diverse managementlagen wordt er vervolgens geprobeerd om draagvlak te creëren en worden acties op touw gezet om de verandering van de organisatie te implementeren en te borgen.

Gisteren deden we ‘zus’, vandaag doen we ‘zo’…..

We gaan dus van A naar B!

Doel bereikt ……….. Ja toch?                  Of toch niet?

Onderstroom en Bovenstroom

Hoe goed de veranderstrategieën ook bedacht en doordacht zijn en hoe duidelijk ook de veranderplannen zijn gecommuniceerd (de bovenstroom); bij grofweg 70% van alle gevallen waarop organisaties op deze manier willen veranderen, mislukt het!
Dit soort veranderingen lopen schipbreuk op de z.g.n. ‘Onderstroom’, het complexe geheel van alle psychologische reacties, verwachtingen, meningen en behoeftes die wij als mens nu eenmaal hebben. Denk verder bijvoorbeeld aan de waarden of persoonlijk belangen van medewerkers of de cultuur binnen een team of organisatie.
Lees bijvoorbeeld dit artikel nog eens

Weerstand

Veranderen binnen een organisatie veroorzaakt altijd reacties:

  • Er ontstaat een (kleine) groep van enthousiastelingen die telkens vooraan in de rij staan bij elke ‘nieuwigheid’.
  • Een (iets grotere) groep staat op zich positief t.o.v. de verandering maar zegt niet zomaar ‘ja’ op alles. We kunnen hen omschrijven als ‘positief kritisch’.
  • De derde groep is qua omvang het grootst. Dit zijn de mensen die aan de kant gaan staan en afwachten. “We zullen het wel zien”
  • Groep nummer vier wordt gevormd door de criticasters. Zij uiten openlijk tegenwerpingen zonder met oplossingen te komen.
  • De laatste (eveneens kleine) groep wordt gevormd door de mensen die onzichtbaar worden. Ze zijn het niet eens met de plannen maar laten zich er ook niet openlijk over uit.

Deze afbeelding maakt het verder inzichtelijk.

verandermanagement

Jouw reactie als leider?

Stel, jij wilt een verandering in de organisatie doorvoeren en ook jouw medewerkers laten de vijf  bovenstaande gedragingen zien. Op welke groep richt jij het eerste je aandacht? Of het meest?
Neem eens even de tijd om hierover na te denken, voordat je verder leest.

verandermanagement

 

In de praktijk maken we te vaak mee dat leidinggevenden zich gaan focussen op groep 4, de criticasters. Zij moeten overtuigd worden van het feit de geplande verandering binnen de organisatie nodig is. Leidinggevenden gaan met deze medewerkers een hartig woordje wisselen m.b.t. hun gedrag en openlijke kritiek. De geuite kritiek en weerstand wordt door leiders ervaren als onacceptabel en soms zelfs als een persoonlijke aanval. In het uiterste geval krijgen deze medewerkers de keuze gegeven om of mee te werken of te vertrekken; het zgn. ‘up or out’

Old School denken

Hoe begrijpelijk deze top down benadering van leiders ook is, het is weer een typisch geval van het old school hiërarchisch leiderschap.
Dit soort leiderschap heeft echter nog een belangrijk negatief neveneffect dat zichtbaar wordt in het gedrag van de derde groep van de ‘afwachters’. Zij zien hoe er met de groep van de criticasters wordt ‘afgerekend’ en zullen bij zichzelf gaan denken: “Zie je wel, wanneer je hier je mond opendoet, krijg je de wind van voren en kun je vertrekken!
De ‘afwachters’ zullen daarna nog maar moeilijk in positieve zin in beweging te krijgen zijn.

New School denken

Succesvol veranderen ligt voor een belangrijk deel in het waarderen van weerstand. Weerstand bij de ander is namelijk altijd een signaal dat we ergens te snel aan voorbij zijn gegaan. Welke groep drukt dat het beste uit?  Juist; de tweede groep.
Focus je als leider dus als eerste op deze groep medewerkers. Ga met hen in gesprek, luister naar hun bezwaren, onderzoek met hen alternatieven en oplossingen. Deze medewerkers mag je beschouwen als de aanjagers bij elk traject van veranderen.
Lees in dit artikel nog meer over weerstand en veranderen!

 

Nogmaals: Weerstand

Wanneer je meer de ‘New school. benadering kiest, zul je ook merken dat de echte reden van weerstand altijd dieper ligt en eigenlijk globaal maar drie oorzaken kent:

  • Allereerst zijn er medewerkers die datgene wat je voorstaat maar onzin vinden: “Alles ging toch goed?” Zij zien de noodzaak van veranderen of vernieuwing niet in. Deze mensen ervaren gewoonweg onvoldoende urgentie. Maak hen dus écht duidelijk dat de verandering nodig is.
  • Er zijn ook medewerkers die deze noodzaak wel inzien maar eigenlijk veel moeite hebben met het loslaten van wat er in de oude situatie wél goed was. De door jou ingeluide nieuwe richting impliceert voor hen een verlies. Voorkom dat je in hun ogen ‘het kind met het badwater weggooit’ , ga met hen in gesprek en behoudt datgene wat al goed toepasbaar is in de nieuwe situatie.
  • Tot slot zijn er medewerkers die het even niet weten. Deze groep komt niet in beweging omdat veel aspecten van wat hen te wachten staat, nog onduidelijk zijn. Ze weten het niet. Hun weerstand ontstaat vanuit gevoelde onzekerheid. Ook hier is de oplossing op zich eenvoudig; ga met hen in gesprek en beantwoord de vragen die er leven.

 

Aanjagers

We komen nog even terug op de grote groep van ‘afwachters’; groep drie.
Zij reageren op de gedragingen van hun collega’s en zullen dus in beweging komen wanneer de groep van ‘aanjagers’ enthousiast in de weer gaat met veranderingen, met alle positieve gevolgen van dien voor het verandertraject.aanjager

Cultuur

Aspecten van de bedrijfscultuur zijn van vitaal belang bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden.
Wanneer je dus de Onderstroom niet regelt, kun je de Bovenstroom wel vergeten!

Dit laatste is ook verwoordt in een uitspraak die in veel managementboeken te lezen is:

“Culture eats Strategy for breakfast”

Méér weten?

Er valt natuurlijk nog veel meer te vertellen over alle ins- and outs van veranderen en organisatieverandering. Neem daarom gerust contact op met W2 Insight